Ein Beitrag von Oliver Unterburger

In meinen Projekten wird häufig die Aufgabe an mich herangetragen, ein Controlling für das gesamte Unternehmen aufzubauen. Dabei handelt es sich manchmal um Startups, häufig aber auch um „alt-eingesessene“ Unternehmen mit einer z. T. 100-jährigen Unternehmensgeschichte. Der Anlass ist häufig ein Wechsel des Geschäftsführers oder des Kaufmännischen Leiters. Ich bekomme dann Aussagen wie „mit den vorhandenen Daten können wir das Unternehmen nicht steuern…“.

Wir beginnen meistens mit einer Abteilung, z. B. Vertrieb oder Produktion und erarbeiten dann mit den Führungskräften – auch auf Basis der eingesetzten Unternehmenssoftware (manchmal ist es nur Excel und ein Buchhaltungsprogramm) – entsprechende KPI’s und diskutieren, durch welche Maßnahmen sich diese positiv beeinflussen lassen.

In vielen Fällen kristallisiert sich nach und nach heraus, dass es gar nicht ausreicht, wenn jede Abteilung jeweils für sich passende KPI’s definiert und in der Folge ihre Prozesse optimiert, sondern dass die Ergebnisse der Abteilungen (z. B. Einkauf, Vertrieb, Produktion, Konstruktion) sich gegenseitig bedingen. Der Vertrieb würde z. B. gerne mehr Aufträge akquirieren, die Konstruktions- und/oder Produktionsabteilung kann diese aber in der von den Kunden gewünschten Lieferzeit gar nicht abarbeiten, der Einkauf kann die benötigten Rohstoffe oder Bauteile nicht rechtzeitig beschaffen.

Im Ergebnis läuft man Gefahr, dass die entsprechenden Abteilungen zunehmend übereinander und nicht miteinander sprechen, die Mitarbeiter sich eher gegeneinander positionieren als gemeinschaftlich. Dabei besteht nicht nur das Risiko eines sich verschlechternden Betriebsklimas, sondern auch die Gefahr einer zunehmend schlechteren Zusammenarbeit und am Ende schlechteren KPI’s, in der Folge eines schlechteren Unternehmensergebnisses.

Das beste und umfassendste Controlling nützt einem also wenig, wenn die Abhängigkeiten zwischen den Abteilungen und auch die entsprechende Zusammenarbeit nicht berücksichtigt werden.

Wie geht man damit um?

Im Zweifel spricht man entsprechende Zielkonflikte (zusätzliche Aufträge vs. Auslastung in anderen Abteilungen, Beschaffungs-, Produktions- und Liefertermine) bei den Führungskräften offen an und diskutiert mit ihnen mögliche Lösungsansätze.

Diese können z. B. in einer temporären Ausweitung der Mitarbeiter durch Leiharbeitskräfte, einem generellen Beschäftigungsaufbau, aber auch einer effizienteren Arbeitsweise in bestimmten Abteilungen, z. B. in Konstruktion, Einkauf und Produktion mit dem gleichen Mitarbeiterbestand liegen. Dabei kann auch moderne Software eine große Rolle für effizienteres und damit zeitsparenderes Arbeiten spielen.

Es sollte deshalb nicht nur der Aufbau eines Controllings für einzelne Abteilungen betrachtet und angestrebt werden, sondern der Blick auf das gesamte Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette, auf die gesamte Unternehmensperformance.

Im Idealfall erhalten Sie dann nicht nur ein aussagekräftiges Controlling, mit dem Sie Ihr Unternehmen optimal steuern können, sondern zusätzlich eine erhebliche Steigerung Ihrer Unternehmensperformance, also der gesamten Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens.

Als Nebenprodukt werden Sie auch erleben, dass Ihre Mitarbeiter weniger übereinander und eher miteinander reden. Wenn es gut läuft, werden dann Probleme gemeinsam und nicht „gegeneinander“ gelöst.

Wenn Sie den Eindruck haben, dass auch in Ihrem Unternehmen zu wenig Aufmerksamkeit auf eine optimale Unternehmensperformance verwendet wird und Sie Wert auf den „Blick von außen“ legen, sprechen Sie mich gerne an. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.

 

Kontaktdaten:

Oliver Unterburger – CONSULTING
Beratung für kleine und mittelständische Unternehmen
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